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拿什么留住企业的核心员工?

作者: 企业 / 五金工具  发布:2019-10-09

铝道网】核心员工是企业间竞争的关键,企业20%的核心员工创造了80%的绩效,如何留住核心员工是保证企业效益的关键。本文在界定核心员工的定义和分析其重要性的基础上,从企业核心员工流失的原因着手进行分析,提出了三项具体策略建议:良好的沟通,帮助核心员工成长,注重企业软实力的打造,进而达到留住核心员工的目的。 众所周知,著名的“巴雷特法则”,也就是20%的员工可以创造80%的绩效,这给人力资源管理带来了很大的启发,进而形成了“核心员工管理”的理论。所谓企业的核心员工是指那些可以真正帮助企业实现既定目标的员工。核心员工不仅能力超群,而且与企业的价值观也一致。虽然员工的流失、人才的流动是正常的事情,但是企业损失不起核心员工,因此,如何留住核心员工也是企业需要深思的重要问题。 一、关于企业核心员工的理论基础 1.企业核心员工的概念 界定对于企业的核心员工,我们可以界定为企业的中高层管理人员,或者掌握企业核心技术的科研人员,手握企业重要客户的一线销售人员,或者特殊技术人员。然而,不同的企业,不同的发展阶段,其对于核心员工的概念界定又是变化的。每个企业应该根据自身的行业以及具体情况来界定其核心员工。所以在人力资源管理中,企业应该考虑核心员工的动态性和灵活性来对企业核心员工进行界定。 2.留住企业核心员工的重要性 大量的事实表明,核心员工有很多的特质。他们这一群人不仅仅专业知识水平过硬,而且实践水平也很高。此外,具有很强的的创新精神以及能力,对市场具有前瞻性,整体把握性较强。再次,有很强的的领导力、亲和力,以及独特的个人感召力。较后,有很强大的业务网,可以充分调动各方面的关系,提升企业的竞争力。核心员工是企业不可或缺的中坚力量,他们对于自身的成长以及发展的需求更加迫切,对未来的规划很明确,并且关注企业的发展目标,与企业的价值观也很一致。但是由于其高稀缺性以及难以替代性,流动性也就不可避免。对于企业来说,核心员工的价值很高,必须采取针对性措施来对企业核心员工进行管理以避免其流失。核心员工的重要性不言而喻。 首先,核心员工的流失对于企业的损失是巨大的,负面影响也很大。企业的很多关键性的资源都掌握在核心员工的手中,一旦离职,企业需要重新招募新的员工,需要花费很多的人力资源成本。招募来的员工是否可以胜任这一工作还有很大的不确定性。一旦企业找不到合适的人选,关键的职位得不到及时的补充,企业的正常运作就会受到影响。若核心员工是掌握关键技术的人,流失将会对企业造成很致命的危害。 其次,很多事实证明,一旦核心员工辞职,很多其下属也会跟着集体跳槽,这种骨干员工的集体流失,对企业的打击也是不可小觑,甚至有可能使得企业瘫痪。核心员工的离职一般具有很大的示范作用,这会使得留下来的员工士气低落,萎靡不振,工作效率也就大打折扣。并且核心员工在离开企业以后,对原来企业的种种意见,也是对企业声誉的损害。 加拿大28全天计划网址,二、企业核心员工流失的主要原因 1.薪酬体制的不完善 企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬,通常是引起核心员工流失的直接原因。众所周知,薪酬是企业对核心员工的价值的一个较直观的的评价。因此薪酬水平对于核心员工来说是很关键的一个因素。在中国,整体的薪酬水平偏低是一个很正常的事情,因此薪酬福利的激励对于核心员工不可小觑。亚当斯的“公平理论”认为,一旦核心员工认为薪酬不能很好地表现其人力资源价值的时候,核心员工就会对其在企业贡献的不正确评估产生不满。核心员工一旦认为其收入低于其参照数,就会产生不满。不公平的、不合理的、缺乏竞争的薪酬福利会导致核心员选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。 2.管理理念上的冲突 对于有些企业来说,高层管理人员的管理水平不高,又或者是高层管理人员的经营理念、价值观与核心企业员工有冲突,这也是造成核心企业员工流失的又一重要因素。正常情况下,核心员工的思想层次越高,对于薪酬的关注度反而不是看的较重要的。较吸引他们的,反而是企业的发展前景、企业的文化氛围是否与他的共同发展价值观一致。如果是存在很大的分歧,则核心员工会因为这个原因而选择离开。 3.员工的自我发展受到限制 企业核心员工的流失不仅仅只是一个原因,有可能是多个原因一起作用的结果。在经济发展的不同阶段,核心员工流失的动机不同。在经济发展水平较低的阶段,核心员工的离开很可能是因为薪酬的原因,但是在经济发展水平较高的阶段,由于生活水平的提高,薪酬不再是考虑的靠前选择,更多的是自身发展的需要,自身是否与企业的价值观以及企业文化相契合成为了优选因素。 三、对企业如何留住核心员工的策略分析 1.良好的沟通 核心员工对于企业来说是一笔巨大的财富。对于企业来说,成功的管理在于不断地与人沟通,因为不去沟通很难了解员工的想法与思想。亲密无间的沟通对于核心员工来说也是至关重要的。管理人员在与核心员工沟通的时候,一定要让员工了解到企业对他们的关注是一直存在的。这种关注不仅仅只是对于员工的福利待遇,薪酬机制,事业的发展,甚至于是对于其家庭的关心。每个管理人员在与核心员工进行沟通的时候,要前瞻性地判断出员工是否有离开的想法。在不断进行的沟通中,了解核心员工的实际需要以及想法,从而给予其针对性的回报。了解到不仅仅是薪酬的需求,还有其需要什么才是较重要的。只有让员工感受到关怀,员工的工作积极性以及热情以及创新性才会得到较大程度的激发。 2.帮助核心员工成长 事实表明,职业的发展对于核心员工是较有吸引力的。因此,为了不使得企业的核心员工流失,职业发展的规划也是很重要的。识别出企业核心员工的职业发展兴趣,对其职业发展进行管理。可以用多种方式来识别出核心员工的职业发展方向,包括问卷调查、座谈以及行为评价等。同时突出员工在职业发展规划的话语权,让员工真正有主人翁的感觉。此外,企业应该重视核心员工的内部晋升,为员工创造更多的发展机会。众所周知,很多企业有明文规定,很多职位的空缺都是由内部的员工来填补,经过精挑细选,挖掘出较有潜力的人,然后投入大量的资金进行培训和指导。 3.注重企业软实力的打造 企业文化是现代人力资源管理思想的较高境界和核心,也是成功企业必然追求的思想内涵。我们从那些成功的人力资源管理的经验可以发现,很多的员工都是被企业深厚的企业文化所感染而选择与企业一起发展。留住人才不是很难的事情,只需要给予其很好的发展舞台和空间,否则也是留不下来的。企业在对员工进行职位培训时,需要融入企业的文化,将企业文化与员工的个人发展规划融入一起,要使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系,以及在实现目标中的作用,要让员工感到在企业里“有价值、有奔头、有收获,有意义”。 综上所述,核心员工对于企业的作用巨大,是企业的生命线,所以核心员工是企业的生存之本。本文针对目前我国企业核心员工流失的原因提出针对性的对策,包括良好的沟通、帮助核心员工成长、注重企业软实力的打造。希望我国企业可以重视核心员工这一无形资产,把握以人为本的导向,真正提升企业的核心竞争力。

三面建设动态薪酬体系

铝道网】这是飞速发展的大时代,也是每个人胸中激荡着创业梦想的小时代,媒体上铺天盖地的创业成功故事和成功学,不断挑逗着职业经理人敏感的神经。极具危机意识的企业老板们,在充满荆棘、步步惊心的创业之路上,想尽各种方式吸引和激励那些能给企业带来核心竞争力的关键人才,将员工利益与企业利益捆绑在一起,努力将彼此的关系从对立转化为共赢。 深圳,广州,上海,北京,每天都有无数的人涌入这些高楼林立、飞速发展的城市,带着他们五彩斑斓的青春和梦想;同时也有无数的人被甩出这刺眼而冰冷的石屎森林,拖着他们干瘪而伤痕累累的身躯和苦涩的行囊。多少年来,城市就像青春“榨汁机”,用无数人的血汗和智慧构建了今天的繁荣。终于,当人口红利不再,80、90后渐成管理骨干和企业核心员工,人们发现,以往的粗放式管理已经无法适应新的时代。 那么,对于众多中小企业老板来说,建立充满关爱的“家文化”,打造成长天梯和方位的激励体系,真的能够帮助他们绑定核心人才,实现基业长青吗? 按摩心灵有奇效 从前几年的富士康几连跳,到近日网络疯传的“三行辞职信大赛”,许多民企业老板常常感叹个性鲜明的80、90后员工难以管理。其实,新生代员工并不难管,他们只是需要更多的关爱和成长空间。 许多外向型民营企业家都曾接受过韩式管理、台式管理,当他们创业之后,有些人主动推行“家文化”,关注员工的感受,帮助员工成长,有些人则不自觉地沿用那种简单粗暴甚至高高在上的管理姿态。 稻盛和夫一直强调关注员工“心灵”的重要性,如果企业只雇佣躯体而不关注人的思想,那么员工迟早会离开。用关爱的“家文化”贴近员工心灵,充分发挥员工的智慧,不仅适用新生代员工,对企业老员工同样适用,人人都渴求实现个人价值的舞台。前些年60、70后员工容易管理并不是因为他们不需要被尊重,而是因为在当时工作机会少而竞争激烈的卖方市场供求环境下,经历了物质极度匮乏年代的他们,牺牲了部分自尊和个性,以换取生存和发展的机会。 在深圳市七彩通公司,董事长杨秀泉就通过“阿米巴”模式,给员工发挥个人才华的舞台和机会,让每一位员工成为主角,打造出激情四射的集体,依靠良性竞争完成经营目标,使企业不断发展壮大。 合众资源·3A顾问董事长、咨询专家刘承元博士认为,只要用心做,传统产业也能基业长青。刘博士的朋友胡董是四川绵阳一家印染企业的老板,他自认是老大哥,把员工当作兄弟姐妹。他总是为员工的成长和家庭幸福动各种脑筋,并采取各种办法软硬兼施hr369.com让员工养成良好习惯。他要求员工在工余必须参加体育运动,早上6、7点请体育老师领着打太极拳,晚上下班后有半小时的球类运动。开始大家并不领情,胡董只能守在宿舍门口催促,甚至写入人事规定强制员工参与。员工们养成了习惯后,感觉不做操不打球浑身不舒服。他“强制”抽烟的员工填写戒烟申请书,然后请求员工的老婆孩子在申请书上签字见证,并负责监督,再顽固的“烟枪”都乖乖缴了械,深受员工家属欢迎。此外,公司食堂因规模所限要分批就餐,公司安排让一线员工先吃完才轮到管理者,胡董自己也排队打饭。经过长期的坚持,逐步形成了和谐温馨的“家文化”。 “对技术型员工的管理而言,还是要回归到以人为本。”长城华冠董事长陆群说到,“无论是创始人还是高管团队,对我们的每一位员工都发自内心地尊重,关系非常融洽,平时大家说说笑笑氛围很好。当你从骨子里面尊重人的时候,你就有各种各样的措施来尊重他。我觉得企业文化比钱、比股权激励更重要。”长城华冠不仅给员工提供较好的办公环境、空间、氛围,给年轻的员工的培训、发展的机会,公司里没有论资排辈,没有勾心斗角和复杂人际的关系,让员工能百分之百地安心工作。陆群认为:“企业有好的价值观,就会有以人为本的企业文化。” “平等、尊重和人性关怀”是家文化的核心,在企业营造温暖的氛围,打造“家文化”并不难,关键看老板是否用心去做。员工在100人以内的企业,刘博士建议,老板每个月至少跟20位员工面谈,不谈工作绩效,而是让员工像跟家中长辈聊天一样谈家庭、生活以及工作上遇到的难题,了解他们的动态,帮助他们解决问题,做员工的“心灵按摩”。如果企业人数众多,就可以把面谈工作作为中高层管理者的必修课。通过“心灵按摩”,不仅可以收集有用的信息,帮助员工经常通过吐槽倾倒“垃圾”,消除负面情绪,还能及时通过员工雪亮的眼睛发现运营管理中的隐患并尽早解决,以免千里之堤毁于蚁穴。 在医保不健全的情况下,除了商业保险,刘博士还建议在企业内部建立“员工大病基金”。每个月从员工收入中扣出5?10元,公司再定期补充一部分资金,“众人拾柴火焰高”当员工或家属发生工伤或重大疾病时,这项基金就能发挥意想不到的作用。就算基金一直没有动用,对每一位员工来说也是一种保障。 打造成长天梯不少厂区远离城市中心的制造业企业老板和高管非常困惑:为什么很难招到理想的核心员工?为什么招来的空降兵干不长,不出成绩,还走得快? 虽然人才是企业核心竞争力,但大多数企业老板经营意识大于人才的管理机制培养意识,总是强调ROI(ReturnOnInvestment),就是用人短期化的投入产出比,但是企业运营不能永远处在救火的状态,老板会越干越累,直到趴下。 怎样用好空降兵? 对于公司的核心员工应该内部培养还是外部招聘的争议,展略达咨询CEO王伟认为要看企业发展的阶段。有些企业发展迅猛,内部没有建立起人才供应链,人才越用越少,只能是通过外聘来补充。但是外聘人才从文化、忠诚度,与原有人员能力互补等方面,都需要一个较长的磨合过程,如果磨合不好就成了“折磨”。 外聘核心员工,老板必须做好以下三个方面的准备:靠前,提升自己的领导力,给出更多的时间和空间来帮助空降兵更好的融合进企业,而不是一味的逼他们必须立竿见影出成绩,这样对空降兵既不现实,也不公平。 第二,不能只怪空降兵。老板在抱怨空降兵无用之前,更应该反省自己企业有哪些问题,这棵大树移植到你这个土壤为什么不能够活,可能放在别的企业能够活? 第三,企业家不仅要有战略的经营意识,同时也要把目光放长远,特别是对于人才周期性的梯队培养,要变成一个战略性的任务。中长期还是要通过内部招聘来培养这些人才。 深圳美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平分享了一个成功案例,某建筑企业的老板请空降兵时,让他先以普通员工的身份进来先熟悉情况,等他跟大家打成一片后再提拔为市场营销总监,但工资一直按总监的级别支付,较终的结果令大家都很满意。 人才梯队如何培养? 在急需用人的情况下,外聘必不可少,综合计算这种招聘成本,肯定比培养人才梯队更高。老板要强化企业的人才造血功能,把从刚学校毕业的学生,能够逐步的培养成骨干,再到带领团队的经理,从经理成长为管理业务的总监,每个阶段都有不同的培训,不同能力的赋予。这个机制如果没有建立起来,企业的人才就会越用越少。 要提升核心人才管理能力可以送他们去商学院深造,也可以在工作中演练。调研数据显示,56%的职业经理人希望系统提升管理能力,34%的人认为可以边干边学习管理。 很多企业因为业务的需要跨区域扩张,所以从总部不断将员工升职后派出去,如果他们在换岗前没有经过合理的培养,这个人很可能因为能力不足导致岗位绩效达不到企业的预期。轻则给公司带来很多麻烦,重则造成重大经济损失。在培养人才梯队时,应该有前瞻性介入手段,比如轮岗,或者提前转岗副职进行实操演练。 培养核心高管时,王伟建议,较实用的就是建立轮岗制。如果想提升某技术研发经理当分公司总经理,企业应该提前放他到销售部门轮岗两年,让他在实际工作中提升经营意识,掌握销售要点,建立全局观念,用较小的成本完成赋能和角色转换。 具有一定规模的公司,每年可以从高校本科和商学院MBA毕业生中招聘一些素质高的管理培训生放到各个基础岗位上轮岗,3、5年后从中培养和选拔出一批能力强而具有高忠诚度的核心高管和骨干。有了源头活水,人才梯队就能建立起来。目前不少家族企业培养接班人,就是采用轮岗的方式。 正如沃尔玛公司用人原则由“获得、留住、成长”调整为“留住、成长、获得”并非文字游戏,而是真正体现了公司用人指导方针的变化,更加重视从原有员工中培养、选拔人才。建立人才梯队虽然相对来说周期较长,但员工的忠诚度和稳定性更大。 在长城华冠,不同级别的员工都有自己的职业规划,公司根据每个人的情况在华冠学院里安排相应的培训划,课程分为新入职的员工、普通员工、管理干部和高层管理干部四个层次,每周都有汽车研发管理和企业研发技术课程,高管则参加战略培训。有了这样独特的培训机制,人才梯队工程就完善了。 老板如何提升领导力? 众多中小企业老板们在管理之余也如饥似渴地学习,不断通过参加各种沙龙、论坛和培训给自己充电,以提升领导力。调研数据表明,70%以上的被访老板每年在个人培训上的投入超过万元,48%的企业老板希望系统提升领导力,39%的人认为可以边干边学习管理。 杨云平参加教练式管理的培训后,在员工面谈时通过教练式发问,让他明白内心真正想要的东西,再把目标量化分解,沟通效果立杆见影。 王伟指出,无论是技术还是销售出身的企业创始人,都或多或少存在管理短板,除了在打造核心团队时,引入与之能力互补的高管外,聘用管理经验丰富的CEO教练是提升领导力较直接有效的办法。通过这种与教练的互动、反馈和点拨,能够在短期内提高老板的决策能力和战略意识。 股权+n全方位激励 财聚人散,财散人聚,”蒙牛前董事长牛根生的话,震撼了多少大小企业的老板。当“股权激励”成为国内大小企业老板口中热词之际,2013年底,《世界经理人》特别推出《你想拥有公司的股权吗?》的网络调查,吸引了近5000名职业经理人和企业老板的关注,回收合格问卷超过1000份,结果超过80%的职业经理人的回答是“yes”,他们希望通过股权或者其他的方式,将自身的发展跟公司的未来捆绑在一起,缔造基业长青的心灵之约。 “股权激励”(Stockholder'srightsdrive)是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。简单的说就是让员工从打工者变成合伙人参与公司的发展,以管理者的思维来思考,全身全意为公司服务。 华为的虚拟股权激励被认为是中国民企得以进入世界500强的成功案例,让许多民企老板对以股权激励留住核心员工以获得高速发展的模式跃跃欲试,调查中有76%的老板表示愿意考虑或正在着手制定合理的方案,用股权激励的方式留住核心员工。 美国罗格斯大学的道格拉斯·克鲁斯教授(DouglasKruse)和约瑟夫·伯拉斯教授(JosephBlasi)对105家将股票期权分配给至少75%员工的上市公司进行了分析,发现实施股权计划后的三年,这些公司年均产能提高了17%,资产回报率达到2.3%,员工薪酬比未实施计划的同类公司高出约7%.另一份调研也显示,分享股权是美国公司吸引员工加入新公司或留任当前职位的较有效的方式。 然而,国内现有的期权、员工持股制度在许多方面都存在高度规制,中小民企要制定适合本企业发展的股权激励方案,难度非常大,长城华冠的激励方案就曾在十年内三易其稿,方能实现预期的激励目标。 一个可落地执行的股权激励方案,必须要符合当前国家的《公司法》、《证券法》、《劳动法》等法律法规的规定,也要跟公司内部管理制度如薪酬、绩效考核制度相衔接,还需要具有可执行的制度设计,尤其是退出机制和风险控制体系的健全,才能让核心员工有安全感。 股权激励实质上还是一种物质激励,和工资、奖金、各种福利、带薪假期、养老计划等组合在一起,能够吸引核心员工,减少人员的流动,提高组织的士气和绩效。例如较近深圳南山一家公司,用10辆奔驰车奖励员工,激发员工的物质性动机。而核心员工个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要则更多要依靠非物质激励。 捆住爱将,留住人还要留住心。股权激励并非特效药,企业老板如果只是希望用期权和股权激励来降低成本,只怕难以如愿。与其给核心员工画饼,不如尽其所能多关心他们的真实需求。每个人的需求不同,激励方式千差万别,金钱并非的解决之道。要把物质激励与非物质激励相结合,中长期的激励手段和短期相结合,打造全方位的激励体系,企业才能走上健康发展的轨道

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在前程无忧网组织的《2003年员工离职状况调查》中显示:参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的主要原因”时,49.63%人是因为“对公司的薪资福利不满意”。 由此可见,企业的薪酬水平是留住核心员工的关键。管子说:“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱。”工资过低,员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”,只能弹铗高歌“长铗归来兮”,企业又如何能留住人才?所以企业应该建立良好的薪酬体系。

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支付有竞争力的薪酬

对于每一个职位,社会都有一个平均薪酬,这是人才接受工作的下限,也是一般的薪酬水平。然而,对于核心员工而言,他们所创造的效益,远远高于企业员工平均效益,他们的价值,也应远远高于社会平均薪酬。因此,核心员工的薪酬应随行就市,确保其薪酬水平与其创造的价值相应,甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。

建立职业年金计划

职业年金计划又称为企业补充养老保险计划,指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。该计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的,而是必须要等到员工退休以后才能够领取;而且它对工龄长的员工特别照顾,那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同时,这一项资金是独立于公司业务的――即使公司破产了,员工仍然可以领到这笔养老金。所以,职业年金计划对员工来说极具诱惑力。

要鼓励人才持股

据资料显示,全球排名前500名的企业中,至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制(STOCK OPTION)。人才持股在国外企业被誉为人才的“金手铐”,是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本,同时,人才持股,还使人才感到自己是企业的主人,增强了凝聚力,有利于形成团队精神。

慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元,现在市值十几亿元,员工从五六十人发展到3000人,在全国设立了45家分公司。这家公司靠激励制度留住了大量人才。该公司创业之初,规定老板占50%的股份,合伙人股份占20%多,剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%,70%给员工,而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。1997年,公司进行了第一次股份制改造,公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股,买一送二。红利部分的50%属于劳动分红,跟董事没有关系,剩下的50%是董事分红,属于资本分红。即使是资本分红,任何人也不得超过红利总额的10%。采用劳动股份制这种激励机制后,员工成为企业的股东之一,如离开公司就要交回股权,谁舍得这已经到嘴的食物呢?

企业对优秀的人才,不能光靠口号、思想工作来激励,一定要让员工觉得他的付出与企业的回报等同,从而安心的留在企业并努力工作。

加强企业文化的建设

当企业的发展使人才产生了满足感,物质刺激的作用已退居次要地位。因此,企业还应加强企业文化建设,增强人才对企业的信任感和归属感,使其愿意为企业工作、奉献。

建立职业管理机制

在核心员工当中,一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此,组织还应该建立迎合需要的职业管理机制,来满足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采用了双重职业途径,并获得了成功。为了留住技术人才,微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法,但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力,由此产生了核心员工的职业管理问题。微软公司不愿因职业管理问题而失去这部分核心员工,于是,他们改进工作,在技术部门建立了正规的技术升迁途径,承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。

给员工提供良好的生活

人是感情动物,感情因素往往影响到人才对公司的印象,影响到人才的忠诚度。因此,企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理,就像长辈对待自己的小孩一样,悉心照料、精心培育,而受惠的核心员工也会知恩图报的。由于核心员工的工作压力较大,缺乏应有的锻炼和娱乐,长期如此健康状况会受到威胁。在这方面,我们可以向IBM、宝洁公司学习,它们不仅每年都安排员工体检,而且每年要组织1~2次的度假,对核心员工的健康状况十分关照;另一方面,企业要关心核心员工的家庭生活状况,要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活事务,公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。这样,公司员工就可以很方便地干完“私事”,从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。

采取“弹性工作制”

“弹性工作制”是指雇员们在确保完成工作任务的前题下,可以有更多的自由支配的时间和工作的灵活性,而不必再像过去那样每天8小时必须呆在办公室里。 近来美国商界流行一名时髦的名言:度假室里的决定,比在会议室里的更好。互联网络的应用和现代化通信工具的普及,使许多雇员坐在家里完成自己的工作成为可能,他们通过家中的个人电脑可以如同在办公室一样地处理各种工作事务。新工作制度使他们不必再像以往那样每天把许多时间花在办公室里和来回的路上,同时也使自己拥有了更多能够灵活支配的时间,使工作不再显得沉重。现在美国许多大公司已推广了“弹性工作制”,它的理论依据是:现代的人需要有更多的时间来学习和进修,需要在更加宽松的环境中更有效的进行工作。

搞好企业文化建设的目的,是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围,当然,这种文化建设还要在制度上体现出来。对于员工来说,高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现,而福利反映了企业对员工的长期承诺,也正是福利这一点,使众多在企业里追求长期发展的员工,更认同福利而非仅仅是高薪。不过,企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致,随着企业竞争策略的变化,相应的福利政策也应该随之变化。

企业的核心员工一般都为知识型员工,与普通员工相比,他们具有极其鲜明的个性特点,往往把事业看得很重,追求成就感,自主意识强,拥有相对独立的价值观。因此,吸引和留住核心员工是一个系统工程,不是仅仅在某一方面做好就可以了,需要进行全方位地留才,同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划,才能达到核心员工的一心归心企业的目标。

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