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第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的

作者: 企业 / 五金工具  发布:2019-11-14

铝道网】较近,很多企业老板和人力资源从业者(以下简称“HR”)都不约而同地在社交平台上转发并争论一条“索尼死于绩效”的微信。作为“舶来品”,绩效管理这个已被西方社会公认为先进的管理方法,为什么到了东方国家,不但出现了“水土不服”的症状,甚至成为阻碍企业继续前进的“冤家”呢? 推行绩效管理的常见误区暂且不去细究索尼是否毁于“绩效主义”,仅从国内中小企业借鉴和推行绩效管理的过程来看,造成绩效管理“水土不服”甚至失败的原因,大都与以下推行绩效管理的若干误区有关。 ●推行目的不明确。笔者曾在一次题为“基于战略的绩效管理”的公开培训开课前,进行过一次非正式调查,结果表明:60%以上的HR或企业高管认为,绩效管理是用来发放绩效奖金的;20%左右的HR或企业高管认为,绩效管理是为了便于对薪资进行调整;15%左右的HR或企业高管认为,绩效管理是为员工内部职业发展提供参考依据…… 推行绩效管理的目的,旨在帮助员工持续提高工作效率,进而提升组织效益。而所谓的绩效奖金发放、薪资调整、晋升抑或是淘汰不合适员工,都是达成绩效管理结果的应用手段。令人遗憾的是,绝大多数的中小企业都把“手段”视为“目的”,这无异于“南辕北辙”。 ●盛行“拿来主义”。今年年初,一位企业老板在一场绩效管理的高峰论坛上直接炮轰道:“所谓的平衡计分卡(以下简称”BSC“)只不过是忽悠人罢了,我在人力资源经理的游说下同意引进BSC,折腾了一年不但没有效果,还搞得我的公司上下怨声载道。较后为了平息民怨,只有牺牲人力资源经理了。”笔者在听完后与之进行了以下问答:“请问贵公司的经营发展战略是怎样的?” “战略这东西太虚,我们是中小企业,只要能赚钱就行了,不玩那些虚的东西。” “请问贵公司BSC中四个维度的指标是怎样产生的呢?” “我的人力资源经理从一家咨询公司拿回来一套完整而详细的BSC资料,我跟他简单地调整了其中几个数据就发下去执行了……” 这就是“拿来主义”的危害,不但断送了一位人力资源经理的职业生涯,更是把BSC拖下了“水”——留下了一个“忽悠人”的名声。借鉴,是学习的一种途径,但如果罔顾企业自身实际情况生搬硬套,再先进的工具、方法都将水土不服。 ●让HR唱“独角戏”。绩效管理是一个系统工程,需要绩效利益相关方的程参与。明确职责、协同合作才能使其发挥效应。令人遗憾的是,国内中小企业在推行绩效管理的过程中往往是HR们在唱“独角戏”,而绩效管理的主体双方和相关利益者——企业高层却坐壁上观。 ●过度强调“结果导向”。不可否认,企业较终追求的是利益较大化。正因为如此,企业在推行绩效管理时才会更加注重“结果导向”,一味加大对“业绩”的苛求。正如索尼常务董事天外寺郎先生在《索尼毁于绩效主义》一文中所说,“因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延”。其实,国内的中小企业也未必不是如此,由于过于注重“结果导向”,苛求短期内看得见的业绩,忽视长效机制的建立和对过程的有效管控,像索尼一样“轰然倒下”也就不足为奇了。 绩效管理究竟应该怎样做●明确企业推行绩效管理的目的。彼得·德鲁克曾说“要正确地做事,必须先做正确的事。”企业为什么要推行绩效管理?换言之,企业推行绩效管理的目的就是解决“如何做正确的事”这个问题。企业实行绩效管理的目的在于“帮助员工持续提高工作效率,进而提升组织的效益”。这样做,一方面有利于将组织目标与部门职能和岗位职责有机结合,并且更有利于引导绩效利益相关方在绩效指标设置时,聚焦部门职能与岗位职责;另一方面,有利于引导企业高管清晰认识到企业效益的提升与否取决于员工工作效率的高低,进而更加关注如何激发员工持续地提高工作效率,而不是一味地苛求短期利益,过度强化“结果导向”。 ●厘清角色与职责。绩效管理是一个系统工程,需多方共同参与才能产生协商效应。而绩效管理过程所涉及到的干系人称为“绩效利益相关者”,他们分别是企业高层或者说老板、直线经理、员工和HR.帮助绩效利益相关者认清其角色,厘清各方面的职责,才能激发其“主角”意识,从而避免HR唱“独角戏”的尴尬。 那么,绩效管理利益相关者在绩效过程中究竟该扮演怎样的角色,担负怎样的职责呢? 如表1所示,认清角色、厘清职责后,HR再结合企业实行绩效管理的目的,充分展示其人际影响力,针对不同的“绩效利益相关者”,运用差异化的策略将绩效管理带给他们的好处,“动之以情,晓之以理”地推销给他们后,绩效管理这幕大戏就不再是由HR独唱,而是由“绩效利益相关者”共同表演了。 ●科学设置考核指标和评价标准。事实证明,企业在实行绩效管理时依靠“拿来主义”生搬硬套注定会失败。绩效管理工作要真正发挥牵引功能,必须在借鉴并消化吸收西方绩效管理先进理念、工具、方法的基础上,结合国内中小企业实际情况,来选择合适的绩效工具。 ●结果与过程并重。以结果为导向固然没有错,但是如果过于强调结果导向则势必会诱发“索尼绩效主义症”的发作。因此,企业在实行绩效管理时,在关注短期业绩实现的同时更应该注重长效机制的建立。要做到这一点,只需在设计绩效考核指标时,适当注重内部运营流程和学习成长类的指标的设置就行了。 ●实行差异化的绩效管理。切不可用一张所谓标准的考核表通用于公司上下各部门各岗位。如果无视部门与部门之间职能的差异,岗位与岗位之间职责的差异,同一岗位不同个体能力大小的差异,市场环境的差异,“一刀切”式地采取通用的指标和标准来进行考核的话,势必会事与愿违,较终只能怪罪“绩效管理是个大忽悠”。 管理工具适用才是硬道理企业管理界熟知的绩效管理工具有很多,诸如BSC、关键绩效指标(以下简称“KPI”)、目标管理(以下简称“MBO”)、360度反馈等等,究竟哪一个更适合你的企业呢?笔者认为,适用才是硬道理。通常来讲判断适用与否,必须结合企业的实际情况来分析。 如果你的企业战略目标不清晰或者战略管理能力匮乏,又想追求时尚,听说BSC如何好用,就不遗余力地引进BSC,其结局自然可想而知。因此,战略目标不清晰或战略管理水平不高的企业,并不宜选择BSC这样的管理工具。 一般来讲,越是基层的岗位越无法发挥KPI的效用。选择KPI来对基层员工进行绩效管理的话,将是极不明智的。KPI是否适用企业的中、高层管理人员呢?理论上讲是可行的,但是如果单纯地采用KPI一种工具来对企业中、高层管理人员进行绩效管理,并且恰恰又过度强调“结果导向”的话,势必容易诱发“索尼绩效主义症”——迫使直线经理人提出易于达成的低目标,注重短期利益,而无视企业长效机制的建立,较终让企业死于绩效。 怎样避免这种局面发生呢?笔者认为,在决定选择KPI工具时,必须同时引入MBO,以强化对那些短期内难以见到效益又关乎企业未来发展的重点工作的关注,尤其是有关内部运营流程的优化、品质和服务改进的领域。如果执意只使用KPI工具的话,则建议参照BSC的四个维度来设置关键绩效指标,这也算是玩了一回“平衡”。 如果你的企业绩效管理处于起步阶段的话,选择MBO是再好不过的了。但是你必须要做大量的目标管理前期培训工作,为绩效管理利益相关者(企业老板、直线经理、员工)提供适当的工具、方法和技术支持。 360度反馈也是一个好工具,但如果使用不当就很容易出现两个极端:一是撕裂企业内部各层级的和谐关系,造成人际冲突和内耗;二是导致大家都做好好先生,互相说好话,从而导致绩效管理形同虚设。因此,当你的企业决定采用360度反馈工具时,在考核指标设计时应当聚焦与流程和岗位职责息息相关的内容,并且一定要有具体详细且符合事实的考核记录。

导读

第四章 绩效管理

作者:匿名2037次浏览

绩效管理是一个循环系统,它将员工与企业的绩效融合在一起,从而推动企业的发展。

第一节 绩效管理系统的设计

【知识要求】

一 绩效管理系统设计的基本内容

包括 绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计 两个部分。

绩效管理制度,是企业单位组织实施绩效管理活动准则 和 行为的规范。它是 以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

绩效管理程序的设计,由于设计的工作对象和内容的不同,可分为管理的总流程设计具体考评设计两部分。

——总流程设计是从企业宏观角度对绩效管理程序所进行的设计。

——具体程序设计是在较小范围内,对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。

绩效管理制度设计 与 绩效管理程序设计,两者相互制约、相互影响、相互作用、缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和策略的要求,而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

二 对绩效管理系统的不同认识

作为企业人力资源子系统的绩效管理系统是由多个环节组成的。

绩效管理是一系列 以员工为中心干预活动过程。包括四环节,目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。这四个环节将根据绩效管理的实施不断循环反复,在达到个人和企业的目标后,重新设计目标,再进入新的绩效管理阶段,以不断调动员工的积极性,增强组织的竞争力。

1 目标设计 包括 作为结果的目标设计作为行为的目标设计。主要针对具体工作岗位职责而设计,也要考虑企业的组织发展目标及部门目标。

2 过程指导 强调 考核之前 管理者对于员工的激励、反馈和辅导。体现以人为本、关注员工的思想。

——激励阶段 强调 非正式激励的途径和方法

——反馈阶段 强调 正面反馈及负面反馈 相结合

——辅导阶段 强调 基层管理者要针对员工的行为表现进行及时纠正、示范和培训,对于出现的问题进行咨询

3 考核反馈 涉及 结果行为 两方面。(绩效面谈的方法)

4 激励发展 是将 绩效管理评价的结果加拿大28全天计划网址, 应用于  实际的关键环节,包括 绩效工资的设计方法分配方式,以及根据考核结果发现的问题制订培训发展计划

国外:

成功的绩效管理主要由以下四部分组成:

指导 激励 控制 奖励

【能力要求】

一 绩效管理系统总体设计流程

绩效管理总流程:

(一)准备阶段(前提和基础)

需解决四个基本问题:

1 明确 绩效管理的对象 以及 各个管理层级的关系(正确回答“谁来考评,考评谁”)

考评者人员组成 取决于:被考评者的类型、 考评的目的、考评指标和标准

考评者 是保证 绩效管理有效运行工作质量主体。应具备条件:作风正派,办事公道;有事业心和责任感;有主见,善于独立思考;坚持原则,大公无私;具有实际工作经验,熟悉被考评对象情况等。参与管理的考评者的多少也会影响绩效考评的质量。

在绩效管理准备阶段,一项重要任务培训考评者

培训考评者内容:

(1)企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务,考评者和被考评者的角色扮演等。

(2)绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析。

(3)绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要点。

(4)绩效管理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点。

(5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。

(6)如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。

在以个体为对象(而不是以组织整体为中心)的绩效考评中,考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的

在企业中,被考评者大致可分为四大类:生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员

2 根据 考评的具体对象,提出企业各类人员的 绩效考评要素(指标)和标准体系。(明确地回答“考评什么,如何进行衡量和评价”)

绩效管理不但要考察衡量员工的 最终劳动成果,还重视员工 在劳动过程中的表现;不但要考察 劳动态度、行为和表现,还要考察 员工的潜质,即 他的心理品质和能力素质

——因为员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系,业绩是员工的最终劳动成果,能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。

3 根据绩效考评的内容,正确地 选择考评方法。(具体地回答“采用什么样的方法”的问题。)

为了保险考评方法的科学有效,在选择确定具体的绩效考评方法时,应充分考虑以下三个重要因素:

(1)管理成本

在设计考评方法时,需要进行管理成本的分析

管理成本 包括 考评方法的研制开发的成本;执行前的预付成本(如绩效管理的培训成本,各种书面说明指导书的编写和印制的成本等);实施应用成本(如考评者定时观察的费用,进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本)。在管理成本之外,还存在着 隐含成本(如方法不得当,可能会引起员工的厌烦感和抵触情绪乃至影响全员的士气,有时如果处理不当,还可能诱发某种冲突或劳动争议,严重影响企业的正常生产经营活动。)

(2)工作实用性

任何一种考评方法,都必须体现 实用性的原则要求,即考评方法应 充分满足组织绩效管理的需要,能在实际考评中推广应用

(3)工作适用性

考评方法的适用性是指 考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性,切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点

一般,在生产企业中,

一线人员 宜采用 以实际产出结果为对象的考评方法,

从事管理性或服务性工作的人员 宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法

在一些大公司中,总经理、管理人员或专业人员 宜采用 以结果为导向的考评方法,而 低层次的一般员工 通常采用 以行为或特征为导向的考评方法

4 对 绩效管理的运行程序、实施步骤 提出具体要求(说明“如何组织实施绩效管理的全过程,在什么时间做什么事情”)

主要考虑:

(1)考评周期的确定。

考评周期除取决于 绩效考评的目的,还应服从于 企业人力资源与其他相关的管理制度

(2)工作程序的确定。

上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系,是 企业绩效管理活动的基本单元

从企业单位的全局来看,绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进。(图224)

对于各个绩效单元来说,其具体的工作步骤:1 确定绩效目标:主管与下属,根据部门绩效计划,结合下属能力和岗位要求,确定绩效考评计划。

2 贯彻实施绩效计划,观察下属所作所为,不断进行评估和反馈,保证下属活动不偏离既定的绩效目标。

3 采集考评期内相关信息,预定面谈时间、地点、内容,提前做好准备工作,根据考评标准评判下属的业绩。

4 进行面谈,总结工作,检查计划完成情况,分析成败原因,鼓励下属增强信心,就考评结果达成共识。

5 上下级共商工作计划,提出绩效改进的目标和要求,确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法。

为了 切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,必须采取 “抓住两头,吃透中间”的策略,具体方法如下:

(1)获得高层领导的全面支持。

(2)赢得一般员工的理解和认同。

绩效管理人员必须借用各种各样的方式方法,使员工对 绩效管理的重要性和必要性,特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用,有所认识、有所理解,并在思想上、观念上达成一定的共识,才能 提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性

有专家建议,为了提高员工的参与意识,应当吸收员工的代表,参与绩效管理制度和系统的规划与设计的全过程,使他们对绩效管理制度有更加全面深入的理解和认同。

(3)寻求中间各层管理人员的全心投入。

不但要使企业各层次的主管即考评者对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心,还要使他们掌握绩效考评的技术技巧,全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。

加大绩效培训与开发的力量,端正中层主管的认识,提高他们的管理水平,使每个中层主管都成为积极的有效的考评者。

(二)实施阶段

实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上,组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中,主管上级或下级作为绩效考评者与被考评者,都必须严格地执行绩效管理制度的有关规定,严肃认真地完成各项工作任务。

作为企业绩效管理的领导者和考评者,在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题:

1 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

从宏观上看,企业强化绩效管理的目的是非常明确的,就是要 不断地提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力

一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效从而保持和增强企业的竞争优势。

(1)目标第一。(2)计划第二。(3)监督第三。(4)指导第四。(5)评估第五。

2 收集信息并注意资料的积累。

(三)考评阶段

考评阶段是绩效管理的重心,不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及员工的当前和长远的利益。

需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视,并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。

1 考评的准确性。

在绩效考评的工作阶段,如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。

正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性,能有效地激励员工、鼓舞士气;不准确的绩效评分,不但会造成决策上的失误,严重挫伤员工的积极性,还会引起员工较大幅度的流失,给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

2 考评的公正性。

为保证考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立两个保障系统,即:

(1)公司员工绩效评审系统。

公司员工绩效评审系统作为绩效管理系统的子系统,主要有以下功能。

1 监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。

2 针对绩效考评中存在的主要问题,进行专题研究,提出具体的对策。

3 对员工考评结果进行必要复审复查,确保考评结果的公平和公正性。

4 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。

为保障子系统的运行,可由人力资源部门牵头,建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组,定期开展活动,承担起监督评审考评结果的工作任务。

二 绩效管理系统的评估

三 企业绩效管理系统的再开发

第二节 员工绩效考评

第一单元 绩效计划的内容与实施

【知识要求】

一 绩效计划的目的和内容

二 绩效计划的特征

【能力要求】

一 绩效计划的实施流程

二 绩效合同的设计

第二单元 绩效考评方法及应用

【知识要求】

一 绩效考评方法的分类

二 行为导向型主观考评方法

三 行为导向型客观考评方法

四 结果导向型考评方法

五 综合型绩效考评方法

【能力要求】

一 绩效考评中的矛盾冲突分析

二 避免和解决绩效考评矛盾的方法

三 绩效申述及处理

第三单元 绩效面谈与绩效改进

【知识要求】

一 绩效面谈的类型

二 绩效反馈面谈的目的

【能力要求】

一 提高绩效面谈质量的措施与方法

二 绩效改进的方法与策略

什么是绩效管理?

绩效管理是一个循环系统,定目标、做计划、实施行动、做评价、反馈检查、优化改进,一整套不断的循环过程,推动着企业向前发展。其主要的特点有:

1、系统性

它强调的是一个系统,是将企业绩效与员工绩效融为一体进行运作,而不是单纯的一个片面。同时,也是一个管理的手段,对企业发展的计划、组织、指导、协调、控制、挖掘潜能起到至关重要的影响。

2、目标性

大部分企业做绩效管理都抱着一个目的:增强员工的目标感,让员工找到了奋斗的方向,让员工目标与企业的目标接近趋同。因此,有些公司也简单理解为绩效管理=目标管理。

3、强调沟通与指导

学会沟通、指导是职场生涯中必不可少的一门实用技能。当然,在绩效管理里面也离不开。制定绩效指标需要与员工沟通为什么设定这个;制定考核标准需要与员工沟通为什么需要这样操作;同时还要掌握指导、引导、教练的技能,让员工自己认清在绩效工作的过程中遇到问题,应如何解决从而得到成长。

4、重视过程

没有好的过程就不会有好的结果。绩效管理强调的不仅仅是结果,工作过程中的优化、改进同样是强调的一部分。引导员工从善的工作、积极的工作、有条理的工作也是绩效管理系统中应该考虑到的一部分。

总结

绩效管理的存在,很大程度上帮助了老板管理好员工,因此也越来越受老板喜欢和使用。但是,有一点需要注意的是:绩效管理是一把双刃剑,从来没有人喜欢被人考核、被人指指点点。从人性的角度出发,员工更喜欢的是被激励胜过被考核。

所以,如果老板们把绩效管理当作是考核的工具来使用的话,无疑是会走向失败的结局的,也会伤害到员工与自身的关系。

想要做好绩效管理,让其发挥到极致的效果,应该从激励的角度出发,做到“七分励三分管”,从而把员工绩效与企业的绩效融合在一起,来推动企业的发展。

那么怎么做一个好绩效管理?用什么样的理念?具体的设计,怎么去操作呢?

下列方法只针对中小企业,国企不沾边不谈,大型企业模式已经固定也不谈

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KSF是员工和企业共赢的模式,适合中高层管理者、业务型员工。

会给员工开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。加薪但不增加企业成本!

PPV量化产值薪酬模式

PPV适用于二线基层员工,打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式,完全以工作量来招人和支付工资,推动员工从被动工作到主动工作,极大地提升了企业的人效,快速帮助企业减人增效加薪。

薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激,使得员工个人采取某种积极行为,努力实现某种目标,从而提高劳动生产率的做法,它对企业竞争力有巨大的影响。

小湿股合伙人:让管理层投入合伙金,共享企业超值增重利益,实现先从打工者到经营者,再逐步成为企业所有者。

让员工为自己干,这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候,不仅不会增加企业的成本,反而在促进企业利润增长,这样的模式才可持续,才能真正实现目标一致,利益趋同。

最简单落地的积分式的短期激励这里就不说了

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运营作者|曾老师(xcjx5200)

职位|咨询师

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