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非人力资源经理的人力资源管理1

作者: 企业 / 五金工具  发布:2019-11-28

铝道网】朋友是中山大学管理博士,于是常常一起探讨。前不久,他说要跟我讲几个非常有趣的故事,故事是关于一个事业部总经理的,简述如下: 故事一:喜欢投标的时候,喜欢指导员工编写标书,细化到标点符号,而且乐此不疲,每次投标都这样。 故事二:喜欢亲自给员工群发邮件,关于组织卡拉OK比赛,关于公司内部运动会口号之类的事情。 故事三:员工聚餐时,可是每次严格控制费用,例如每人不得超出50元之类的,啤酒也就每人一杯或两杯。客户来了,即使她自己出差在外,也要打电话过来指定餐馆。 故事四:喜欢找员工谈心,可是找甲的时候就说乙的不是,找乙的时候就说甲的问题,找丙的时候可能就说列举甲和乙的种种不足。 故事五:喜欢小恩小惠。平常自己带了什么零食的,要给每个员工分一点。例如,拿了个糕点过来,她会亲自给每个人打电话,叫你过来吃一点。 故事六:说话不算数,需签字才有效。明明当着大家的面说的话,她就是不承认,甚至签字的东西,她还要让你退回作废。 故事七:要求每个员工都去拜访客户,所谓每个人都应该是市场人员。 故事八:员工离职的时候,她会克扣你的工资、奖金。较有趣的是,有个员工离职了,工资都已经打帐到银行了,她硬是让财务从银行把别人应得的工资扣下来。 故事九:分奖金的时候,谁跟她私人关系好,就多分一点。 故事十:从以前的公司离职后,因为有在某餐馆的签单权,她仍然带领新公司的同事去该餐馆签单,让前公司付款,较后导致前公司发公函,要求追回餐饮费几万元。 …… 刚开始的时候,还觉得这人太好笑了,可是越听越笑不起来,反而觉得很悲哀。在工作与生活中,这种人其实并不止一个两个,可能,他就在你身边。显然,这是本末倒置,大节非也,小节虽是也。这正是《荀子?王制》中所说的: 孔子曰:“大节是也,小节是也,上君也。大节是也,小节一出焉,一入焉,中君也。大节非也,小节虽是也,吾无观其余矣。” 俗话说,要知道大是大非,做大事者不拘小节。当然如果大节小节都能做得好,那自然是万幸的事情,然而当今无圣人,所以能做到大是小非已经非常难能可贵了。一个企业的人力资源管理是一个企业发展的根本,人力资源管理的重点又该是什么呢?荀子在王制篇中接着又说了几句话,我觉得值得深思。 故修礼者王,为政者强,取民者安,聚敛者亡。故王者富民,霸者富士,仅存之国富大夫,亡国富筐箧、实府库。筐箧已富,府库已实,而百姓贫,夫是之谓上溢而下漏。入不可以守,出不可以战,则倾覆灭亡可立而待也。故我聚之以亡,敌得之以强。聚敛者,召寇、肥敌、亡国、危身之道也,故明君不蹈也。 如果一个企业,真正重视人才,重视员工的利益,那么人才就会像江河之水一样,绵延不绝,企业的发展也就必然长盛不衰。相反,有些企业始终把降低人力成本放在首位,想方设法压低员工薪酬福利,则必然导致企业的迅速衰亡。物极必反的道理,大家都是知道的,可是一旦人的心被欲望填充的时候,便再也装不下这朴实的真理了。《孟子·尽心下》说,吾今而后知杀人之亲之重也。杀人之父,人亦杀其父,杀人之兄,人亦杀其兄,然则非自杀之也,一间耳。如果你杀了别人的父亲,那别人也会要杀你的父亲,其实相当于你谋害了自己的父亲。一个企业如何对待员工,员工也会怎么会对待这个企业。所谓道高一尺魔高一丈,对于企业和员工来说,企业上有政策,那么员工就下有对策。 一个人的品格决定了他的成就,这也是中国人一直崇尚和宣扬圣贤治国安邦的根源。有了较起码的道德品质,管理者才有资格谈论真正的企业管理。作为一个企业的重中之重,人力资源管理或许无法做到事无巨细皆大欢喜,但至少要做到大是小非。

暨大MBA职业经理人研修班-7.8课堂笔记

暨大MBA职业经理人研修班-7.9课堂笔记

作者:匿名1554次浏览

课程名称:非人力资源经理的人力资源管理

课程名称:非人力资源经理的人力资源管理

主讲人:杨从杰教授

主讲人:杨从杰

​上午

加拿大28全天计划网址,1、做人力资源管理前先清楚:我的目标是什么?达成目标需要什么资源?已有的资源是什么?谁拥有资源?如何获取资源?获取资源我需要付出什么?

2、人际公民行为:即在完成本职工作的情况下,轻松给予相关的人和事帮助的行为。应用场景:招聘、考核、培训。

3、实行末尾淘汰制,除了考核业绩,还要考核发展潜力;如果是中层,还要考核领导技能;如果是高层,还要考核个人价值观是否与公司价值观一致。

考核前提:当人与环境匹配时,才能考核发展潜力(例如鳄鱼放沙漠里是无法考核潜力的)。

4、考核发展潜力的方法:1.看有没有目标,目标合不合适,反面例子是新员工给任正非提战略;2.有没有具备,知识、技能、阅历;如果没有,那看有没有学习能力和适应能力。

5、Invest 人脉投资:即根据对方需求给予心思、时间、金钱上的支持。

个人补充:更重要的是分享智慧与见识。

上午

1、职场上对“好人”的判断和生活中对“好人”的判断是不同的,职场中首先考量职业道德。

2、绩效是行为的结果,合适的行为和量足、质高有关,量足和勤奋努力较相关,而质足的评判标准有时不是企业或行业,而是存在于受众心中。

3、判断一个人的心智成熟不成熟,有三个层面。第一,当你发现自己竟然不是忠信时,很快接受了不是忠信的事实,开始为别人提供服务,那就达到了部门经理的要求;第二,自己很努力运气也不差,但事情就是没搞成,这种摔倒后能就地站起来的,就是第二层面,达到总经理的要求;第三,老板或董事长的要求:你清楚自己这一辈子做这件事都不会成功,但你还是倾尽最后一口气去做,希望让后面的人走的更好,这就是第三层面的心智成熟。

个人感悟:某机构研究结果,成功可以从这四个象限去衡量:1.幸福(享受生活中的乐趣和满足)、2.意义(你对你关心的人有没有一个正面影响)、3.成就(跟有相同目标的人比,你取得了什么了不起的成就)、4.遗产(你走后你的价值观和成就能不能为别人未来的成功铺路)。世界许多成功人士表示,以上四方面不可兼得,得有所取舍。个人觉得这4点和上面知识点有所呼应。

4、狼性是抢占市场,羊性是稳定军心,保住市场,企业文化需要两者共存。

5、人力资源管理就是搞四个匹配:人人匹配,人事匹配,事事匹配,绩效与薪酬匹配

6、君子的定义:才能、道德和职位匹配的人;小人的定义:位置高,但道德、才能不匹配的人;坏人的定义:利益不在一个篮子的人。最可怕的人不是小人或坏人,而是不明之人,不知自己几斤几两的人。

7、知人者智,知己者明。自知不是了解自己的优劣势,而是了解自己的特点,然后把自己所有的特点转化成优势、竞争力。

8、人际冲突的5种处理方式:

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显然合作是更优但更具难度的处理方式,合作意味着100%坚持和100%迎合,合作需要忍受对方的不一致,需要格局和胸怀。

9、沟通的起源是自我沟通,决定沟通成败的第一因素是倾听

下午

1、人力资源管理的五个合适:在合适的时机,将合适的人,放在合适的岗位,完成合适的任务,达成合适的目标。

2、什么叫合适的时机?

一般职场新人都会经历这样一个过程:有信心无能力→无信心无能力→有能力无信心→有信心有能力,当员工进入最后一步才是合适的提拔时机。

3、什么叫合适的人?

目标的背后是任务,任务的背后是行为,行为的背后是动机,因此合适的人必须有正确的动机,即有对生活质量有追求。以华为招人2个基本条件为例:第一不能是官二代或富二代;第二是渴望成为富翁,本质是对动机的要求。

4、如何设计合适的组织架构和薪酬?

使用三个工具:金字塔组织(多层级更符合国情)、扁平化组织(同层级少员工)、宽带薪酬(同层级薪酬要有差距)。

5、自我管理的意义:先把自己管理好,才有可能管好别人。你管人你是主观的,被管人是客观的,只有当你想要的正好是我想要的,才能达成有效管理。

6、自我管理之时间管理:越忙碌的人时间越多,越闲的人时间反而越少。为什么?因为你很忙,所以你会抽时间去做重要但不紧迫的事情。要用80%的精力去完成20%重要的事,要有挑选的做,有些可做可不做的事情干脆就不做。

注意:目标不同,层面不同,同一件事所显示出来的重要程度是不一样的,所以尽量少去评价他人。

7、自我管理之压力管理:把压力分成正常的压力和突发的压力,压力管理就是要把正常的压力变为0,这样就能轻松应对突发的压力。

例如你是研究生,那论文就是正常的压力,假设一开始就想清楚你要解决的问题,然后每次上课问一下,多个老师的答案就能做成论文,这就是把论文的压力拆分,就用在最后要交的两周不休不眠了。

8、自我管理之情绪管理:搞清楚自己的情绪周期,然后顺着周期行事。要记住:人生虽苦,但要足够相信。

9、自我管理之精力管理:精力与创造力、解决问题的能力是正相关的。可学习犹太人的Dictate Time时间,每天安排精力最旺盛的一个小时,处理最难最重要的事情。

以上为分享的全部内容,解释偏差部分全因个人水平问题,与授课教授无关,欢迎留言提出建议~

下午

1、向上管理的两个要点是可信和可靠,可信就是要建立信任,任何上司的秘密到你这里要打住;可靠就是成事的能力,这是基本条件。

个人感悟:有没有发挥出自己的优势,达到自己的最佳状态;有没有真正理解上司的关注点和意图,对于是否能够做好向上管理至关重要。

2、请示工作的方法论:1、不只是提问题,同时也要提出建议;2、提两个以上建议,并加以分析;3、与上司讨论,并由上司作裁决。

3、做经理可以靠能力,但能不能做高管,不只是看能力,而是看你代表的利益,背后的相关利益体,或者说背景。

4、人财:能融回钱,或者他在这里,拿回钱的成本就低一些的人;人才:有一技之长的人;人材:可塑之才,这需要该人有一个靠谱的目标、学习的勇气、适合自己的学习方法,和懂得总结阶段性的成果(看职位和报酬有没提升);人手:需要人的时候有个人,辛苦且报酬低;人在:在编,但未必能找到;人渣:传小消息,捕风捉影,造谣生事;人灾:地位高能力强威信大,但要把公共财产据为私有,动机不纯;

5、给面试者的建议:入职前谈货币报酬,入职后谈非货币报酬。对于企业而言,货币报酬能吸引人,非货币报酬能留住人,企业需要两者结合。

6、面试实际是做三件事:核实信息、补充收集信息、补充发布信息(发布在招聘简章上没有的信息),以上几点同样适用面试者。

7、非货币薪酬制度:合适的人给予合适的自我管理空间(例如没有上下班打卡制度或其它权力)、如果尽力但结果没达到预期不追究责任、每年不固定的人会有一笔意外重奖和重任务。非货币报酬每个人都可以定,但货币报酬一般在老板手里,因此每个人都要掌握其技巧。

8、非暴力沟通:第一个环节是观察:对人对事对物对景只能说特点,不能说优缺点,因为前者是观察,后者是评论;第二个环节是感受:容易跟思想混淆在一块,很多时候人描述的不是感受,而且以往的记忆,例如谈论温度时,别人扯到某个地方的温度比这里有多好,实际只要说是几度就行;第三个环节是需求:任何我们自己的需求对别人来讲都是不重要的,每个人都只关注自己的需求,别人的需求得到满足时也满足了自己的需求,这叫成人达己;第四个环节是感恩:感恩要具体,要讲清来龙去脉,让人知道为什么。

9、人力资源管理之3P管理模式:

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3P管理模式

①以岗位分析为基础工具,明确员工的岗位职责;

②根据员工的岗位职责,设计出绩效考核的指标、方案和工具;

③根据绩效考核结果,设计工资福利乃至奖金发放工具。

10、绩效评估的三个层面:

普通员工评估责任心:面试时询问应聘者知不知道岗位职责?职责的轻重缓急?喜不喜欢这个工作?怎么证明你喜欢?有没创新过的岗位方法?有没提高过该岗位在公司的形象和为公司创造更大的价值?(案例如资料整理员)

中层评估上进心:有没正确的方向和合适的目标;环境好内外匹配时,上不封顶的认知;所有问题都要向内寻找原因;

高层评估事业心:很多时候工作和生活是分不清的(这点是个人补充,教授没详说)

11、核心概念之行动学习:先做再想,而不是想清楚再做,因为事物是一直在变的,等你想好,环境又变了,要用行动来引领思维。

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